現場力向上への歴史的決断とは？（「一枚岩会議」の具体例①）

　チームコーチングのプロフェッショナル、モノリスの田近です。

　前回は主に「一枚岩会議」の目的や効果について説明しました。今回は引き続き、「一枚岩会議」をテーマに取り上げ、会議をどのように行っているのか、少し具体的に内容を説明したいと思います。実際の支援会社のエピソードを取り上げていますので、事例的な紹介にもなっていると思います。ぜひ前回分とともに、参考にしていただければ幸いです。

一枚岩会議はまず「チェックイン」から

舞台は弊社のチームコーチが支援に入っているある中小企業です。午前9時、一枚岩会議の始まりに当たって、A社長から参加要請を受けた幹部社員全7名が簡単な「チェックイン」をします。参加者全員が短い挨拶と自分の問題意識を簡潔に述べて、会議に参加することを表明することを、一枚岩会議では「チェックイン」と呼んでいます。

20分程でチェックインが終わり、チームコーチが会議参加メンバーに伝えます。「ここまでの経緯に照らし、また皆さんのチェックインを聞いていて、本日の会議のテーマは『現場力向上』にあると直感しています」

課題はグループ会社との連携

チームコーチはA社長と専務に対して、毎月の個別コーチングを行っています。それによって、経営者視点での組織の課題はほぼ把握していました。

その課題を説明する前に、まずは登場する会社の紹介をしましょう。A社とそのグループ会社のB社です（住宅会社ではないのですが、参考になるはずです）。

A社は年商６億円の製造業。社員はパート社員を含めて約60人。現社長の父親から継承した同族企業であり、社長と専務取締役はご夫婦。社長の義兄弟のひとりが技術の要職にあります。

もうひとりの義兄弟はグループ会社B社の社長。この会社は、特殊な部品製造を手掛けて年商1億円未満。数名の寡黙な職人が現場を支えています。A社からの受注が売上のほぼすべてを占めていて、B社は経営的には健康体ではありません。

課題はA社とB社の連携が取れないことでした。その原因の一つは、A社所属で技術の要職にあるC部長と義兄弟であるB社長の確執。社員たちは経営陣の兄弟仲が良くないのを知っていて、誰の顔を見て仕事をやればよいのか迷うような風通しの悪い組織になっていたのです。

目的は合併によるグループ会社の業務効率化

コロナ禍は意外にも特需を生み出し、A社の業績はプラスに働いていました。これを機にさらに成長して、10億円の売り上げを達成するには、グループ企業であるB社を自社に統合することが最善の策だということはA社の幹部には分かっていたのです。しかし過去の経緯もあり、B社長はA社に吸収合併されることを怖れていました。

「一枚岩会議」の話題は、今期のA社とB社の経営計画の確認に入ります。しかし、B社の計画が抽象的なスローガンレベルに留まっています。

明らかに、B社の足並みがそろっていないのです。そこで、グループ企業なのだから、ここにいる幹部メンバーでB社の経営計画の作成を援助しようということになりました。提案としてはこうです。B社の生産能力の現状と可能性がはっきりすれば、A社からどのくらい発注したらグループとして最大の収益になるのかが予測できるのではないか？

実はグループ全体の収益の鍵は、B社の現場力を向上させることにありました。

ここからグループが一体化するための最終段階の生みの苦しみに入ることになります。

足並みのそろい始めた瞬間

チームコーチがリクエストしました。「この議題で、会議を進行する人を決めてください」。A社の若手幹部が手を挙げました。

　A社の経営計画と足並みをそろえるように、B社長のスローガンレベルの計画を具体化するための会議が進行していきましたが、B社長の発言は少ないまま。むしろ心を閉ざした面持ちで、腕を組んでいる時間が長かったのです。

それを察知して、A社長が発言しました。「B社の経営計画を我々A社の幹部が作っている状況なのに、なぜB社長がそこに座ったままで、前に立って皆をリードしないのかが分からない」

場が緊張する中で、メンバーの意識はB社長に向けられました。

しばらくの沈黙の後、B社長が「A社長がいろいろと言うし、C部長も批判的だから、俺はまた責められているような気持ちになって、発言する気がなくなるんだよ」と話し、抵抗感をあらわにしました。

　A社長は「分かった。それでは私は一旦退席する。B社長が退席してほしい人が他にいるならば指名してください。みな、出ていきますから。そして、この残された時間の中でB社長が中心となって今期の経営計画を立ててください。それは経営者としての責任です」とA社長が腹を括って見せました。

　チームコーチが、B社長が皆の前に立って、自分からリードするように促しました。そこでチームコーチとも厳しいやり取りがあったものの、結果として前に立ち、しばらく沈黙していたB社長は口を開いたのです。「俺は自信がないから、かっこつけて、あの席に座っていた。・・・どうか、皆さんからアイデアを出してもらって、うちの経営計画を作っていただきたい。お願いします。」

B社長自ら、自身の弱みを吐露して、アイデアを出してほしいと話したのです。このとき、なかなか一枚岩になれなかった両社の歴史が動いたのです。本気になれば障害を乗り越えられるのだと確信しました。

弱みを見せたことで全社が一体に

この瞬間から、参加メンバー全員にとって、グループ企業であるAB両社の足並みをそろえることが自分事になっていきました。その最たるものが、B社長に批判的な態度を示すことが多かったC部長で、何度も適切な提案をしてきたのです。いつもだったら、B社長が批判と捉えて抵抗する場面でしょう。しかし、あの瞬間からは、すべてがスムーズに進行しました。

重要なのは仕事が主語になったことです。人間関係の好き嫌いではなく、全社の成功のためにアイデアを出し合い、お互いを受け入れ合ったことが分かったのです。

これによって、経験ある弊社のチームコーチから見ても、短時間で上質な経営計画の素案が出来あがりました。

辛抱強く本人発の発言を待とう

さて、ここでもうひとつの壁が現われました。

「これをいつ全社員に発表する？」とA社長が問うと、専務が「それは早い方が良い。できたら明朝、全社員に緊急朝礼に参加してもらいましょう」と反応しました。

　A社長が続けて、「これはA社とB社が統合合併することを前提としている経営計画だよね。B社長が自ら、明日発表するということには問題はないよね」と抜け漏れのないように確認しました。

B社長は困った表情で、「いや、うちの社員には、統合などのことはまだ言わないほうが良いと俺は思う」

薄皮一枚、B社長は腹を括れていなかったことに皆が気づきました。

「そうか。でもこの一枚岩会議で決めたことは、両社が統合合併することを前提としたものだよね。それが皆にとってうまく行くことだと納得したよね。ここで発表しないことにはどういう意味があるのかな？」とA社長が辛抱強く、また理論的に問いました。これが重要なことです。

この決断はB社長にとって大変重いものです。その肩書を手放すことを意味しているのです。

チームコーチもここは介入してはいけないと判断して、B社長の出方を待ちました。

　長い沈黙。そうして大きく息を吐いたあと、B社長が笑顔で言いました。「明日、緊急朝礼で発表しましょう。俺のところの社員にも出るように言います」

　大きな拍手とともに、一枚岩会議の参加メンバー全員の目に涙が光りました。

このあと同社の経営が順調に進んでいることはあえて言及する必要もないかもしれません。ちょっと感動的すぎる事例に見えるかもしれませんが、経営の世界では「一枚岩会議」を行うことで、このような場面、効果が表れることは決して少なくありません。きっと自身の身に置き換えてみると、思い当たることがあると思います。