SOLT.の青木隆行です。​​ 2024年に入り集客に変化が表れています。コロナ期間中の住宅着工増（住宅コロナバブルとでも言うべき）の反動減となった2023年以上に影響が大きく出そうです。 顧客との接点が絞り込まれつつあるなかで、「モデルハウス」「完成見学会」の重要性がさらに高まっています。

SOLT.の青木隆行です。​​ 近年、住宅業界では人口減少・デジタル化・法律の厳格化・顧客ニーズの多様化、住宅の高性能化などによって下記のようなことが浮き彫りとなっています。 ・新築住宅着工減 ・人材採用難 ・設計施工の難易度向上 ・工務店と顧客との情報格差消滅 2000年代から本格的にインターネットが普及しはじめ、2010年代にはSNS/YouTubeが広がりました。コロナ禍を通じてさらにデジタル化が普及し、いつでもどこでも簡単に仕事や調べものができる時代がやってきました。また2014年頃を境に国内の新卒採用は一気に売り手市場に変わりました。この10年で新卒・中途共に市場環境は激変しています。 住宅業界では2000年の品確法施行以来、少し時間はかかりましたが住宅性能表示制度が普及しました。これによって新築性能のハードルが高まり、より高度な技術力や建築知識が求められるようになりました。DX・人材確保・性能強化・ブランド化などいま地域工務店経営は様々な面で対応が迫られています。そしてこれらは一朝一夕には対応し難く、社内に蓄積している人材力・ノウハウ・技術力やそれを育む組織風土といった『見えない資産』がモノをいう時代になっています。まさに優勝劣敗、底力を試される時代が到来していると言っていいでしょう。 そんななかで、地域の中小工務店の戦略として以前から『地域工務店のハイブリッド化』を提案しています。『新築住宅+分譲住宅+不動産（+リフォーム・リノベーション』という狭義の多角化を、営業エリアを広げ過ぎずに展開していくという戦略です。多角化において隣接する業態はシナジー効果を生みやすく、またエリアを絞って行うことで経営資源の効果的な投入が実現できます。 今回は、新築注文住宅をメインとしてきた地域工務店がこのハイブリッド化を推進するにはどうすれば良いかを考えてみました。一言で言えば『不動産事業をスタートさせ、コンセプトハウスをつくる』ということになります。

SOLT.の青木隆行です。この数回にわたって工務店における人材マネジメントについて解説しています。今回は人材の「配置」についてお伝えします。工務店の人員配置とはどのようなプロセスで行われるのが有効なのか、最適な人員配置を行うための「5つのポイント」など、経営者に必要な考え方と実践法を解説します。

一般的に人材マネジメントには「採用」「育成」「評価」「報酬」「配置・異動」「休職・復職」の６つがの要素があると言われています。今回は工務店社員のモチベーション・エンゲージメントに関わる「報酬」について具体的にお伝えします。

「適切な評価制度」は組織の成長に欠かせない要素ですが、経営者は0→1発想の人も多いため、制度をつくると飽きてしまい持続性がないという根本的な課題が浮き彫りになる事もあります。工務店に求められる評価制度の作り方と運用方法まで解説します。

「適切な評価制度」は組織の成長に欠かせない要素ですが、経営者は0→1発想の人も多いため、制度をつくると飽きてしまい持続性がないという根本的な課題が浮き彫りになる事もあります。工務店に求められる評価制度の作り方と運用方法まで解説します。

今回のテーマは工務店の「採用」です。建設業界で進行する深刻な人手不足は今後、様々な問題を引き起こすことになりそうです。すでに採用コストの高止まりなども見受けられます。現在、また将来も事業を継続するために工務店が持っておくべき採用の考え方を解説します。

粗利率は自社の家づくりに対するプライドや品質への自信と比例していると考えています。地域工務店は経営の持続性の観点からも最低粗利25％を確保する必要があると考えています。つまり正々堂々と原価に25～30％の粗利を乗せて販売できるような家づくりが必要になるということです。適正利潤を確保するための自社の強みを明確にするべきでしょう。

コロナ禍にあっても好業績を残している住宅会社は実は少なくありません。ですがこれは需要の先食いになっています。データからも2023年以降の住宅着工は減少すると見るべきで、その状況に備えた地域工務店なりの戦略が必要になります。その戦略を解説します。

市場環境が厳しさを増す中で、再現性と品質向上を図るコンセプトハウス（中高級コンセプトハウス）の開発を推奨しています。今回はそのポイントをまとめました。

資材高騰の背景の中、単価を上げざるを得ない状況が続いています。平均単価2500～2800万円、1800万円～2300万円の地域工務店は、それぞれどのような対応を取るべきなのでしょうか。

コロナ禍による住宅の需要増、そしてウッドショックと、工務店を取り巻く状況は大きく変化しています。この中で我々地域工務店はどのように持続可能性を高めていけば良いのでしょうか？マーケティングの順序、分析、ポジショニングなどから必要な方法を考えます。

住宅の高性能が当たり前になる中で、性能に対する訴求効果を住宅会社は過大評価しがちです。どういった考えをもって性能に向き合い、提案していくべきなのかを解説します。

前回に続き、地域工務店（非上場）の事業承継について、判断軸などより具体的に考察してみます。事前に判断軸を持っておくべき理由についても説明します。

今回と次回は、事業承継について解説していきたいと思います。一言で事業承継と言っても、いくつかの手法があります。私自身の経験も踏まえながら、事業が継続することの重要性と事業承継について考えてみます。

日本的経営の観点から、地域工務店の長期的安定経営の意義や重要性を考えてみます。具体的な手法についても盛り込みました。

今回は地域の工務店にとって「日本的経営」がなぜマッチしていて、どのような部分が業績を安定させるベースとなるのか。またそもそも「日本的経営」とはなにか、解説をしていきたいと思います。

「財務戦略」の続きです。工務店経営を安定させる粗利率確保について、大手メーカーの変化を参考にしながら、考え方をお伝えします。

今回はどんな工務店にとっても欠かせない「財務戦略」の前編です。工務店にとっての財務戦略、すなわち資金の管理および数字の目標設定のスタンダードになる考え方をお伝えします。

コロナ期において住宅着工棟数は伸びを見せています。私のアドバイザー先でも順調に受注を伸ばしている地域工務店は多くあります。しかし、この活況がいつまで続くかは分かりません。いまこそ持続可能な工務店を目指すべきタイミングなのです。

今回も「地域工務店ならではの立てよう！」の実例シリーズとして、「多角化・エリア進出」について、私自身の経験も踏まえてお伝えします。地域工務店にはどのような成長戦略が描けるのでしょうか？

工務店のデジタル化が進んでいます。大きく分けてデジタル化はマーケティングと業務効率化の2領域からなり、これらは項目ごとに細分化され高い専門性を求められる事も多いです。デジタル化の前提として最初に工務店に必要な考えをまとめています。

中小工務店においては最初に、強みの抽出⇒経営戦略の磨き上げがキモになってきます。そのために、経営戦略を「分解して」体系的に捉える手法を紹介します。

地域工務店の大半は経営リソースが不足しており、大切な経営の根幹づくりが日々の業務に追いやられてしまいます。そこで、ここではいくつかの経営戦略の実例を挙げて、工務店経営にすぐに役立てるものをご紹介します。今回は『アフターメンテナンス強化』についてです。

前回まで経営戦略を考える土台・フレームワークを最低限ですがお話ししました。今回からは経営戦略をより具体的に、実践的にどうやって組み立てていくかというステップに入ります。

経営理念の次のステップとして経営戦略に入ります。経営戦略には①設計②実行③評価と３つのフェーズがあります。そのうち、①設計段階について大切なことをお伝えしていきます。

私の経験も踏まえながら工務店経営に不可欠なリアルな視点をお伝えします。今回は工務店経営になくてはならない「理念構築」経営理念と経営戦略について解説します。

工務店経営者として20年の経営を持つ私が『事業承継・理念構築・ブランディング・組織化・採用・ホールディングス化・M&A』を実践してきた経験をお伝えしていきます。